چرا از کار خود نفرت دارید؟
علل فرسودگی شغلی در چیست؟ چرا بعد از مدتی عشق و علاقه به کار کردن جای خودش را به نفرت می‌دهد؟ چه چیزهایی باید وجود داشته باشد تا کار کردن چیز نفرت‌انگیزی نباشد؟ با ما باشید با مقاله‌ای از مقالات برگزیده‌ی نیویورک تایمز.
کاری که ما می‌کنیم، اسمش هر کوفتی باشد، کار کردن نیست. حتی اگر آنقدر خوش‌شانس باشید که جایی بهتان کار داده باشند، احتمالا صبح‌ها با بی‌میلی به سر کار می‌روید و وقتی وارد آنجا می‌شوید چندان حس قدردانی و شکرگزاری‌ای بابت این شغلتان ندارید و در میان دریایی از حواس‌پرتی‌ها مهمترین کارهایتان را به زور و بدبختی تمام می‌کنید. وقتی هم که به خانه برمی‌گردید انقدر بی‌جان هستید که حال ندارید جورابتان را هم در بیاورید. در این حال فقط چند تا ایمیل جواب می‌دهید تا چشمتان خسته شود و خوابتان بگیرد.
این پدیده‌ی در حال گسترشی است که نه تنها یقه‌ی خیلی از کارمندان و مدیران رده میانی شرکت‌‌های مختلف را گرفته، بلکه در بین مدیران اجرایی رده‌بالا هم رسوخ کرده و دارد بدجوری شیوع پیدا می‌کند.
ما در شرکتی به نام The Energy Project کار می‌کنیم که خدماتی در راستای بهبود «تعهد شغلی»به مردم ارائه می‌دهد. در حدود 1 سال قبل یا شاید هم بیشتر، شخصی به نام لوک کیسام که مدیر اجرایی شرکت چند میلیارد دلاری Albemarle (حوزه‌ی فعالیت: تولید محصولات شیمیایی) بود، به همکار من تونی مراجعه کرد تا به عنوان یک مربی کمکش کند که با حسی که اخیرا نسبت به کار و زندگی پیدا کرده بود دست و پنجه نرم کند. «… به اینجا رسیده‌ام که هر جا می‌روم ذهنم یک جای دیگر است. انگار همش در حال خیانت کردن به این و آن هستم. به شرکتم، به خانواده‌ام، به خودم. اصلا نمی‌توانم روی هیچ چیزی تمرکز کنم.»
آقای کیسام تنها آدمی نیست که به این وضع دچار است. روانپزشکی به نام سرینیواسان پیلای که در دانشگاه پزشکی هاروارد به عنوان استادیار بالینی فعالیت می‌کند و در زمینه‌ی فرسودگی شغلی مشغول به مطالعه و تحقیق است، اخیرا 72 نفر از مدیران ارشد شرکت‌ها را به صورت تصادفی انتخاب کرده و پرسشنامههایی را در اختیارشان قرار داده تا ببیند میزان رضایت شغلی آنها به چه صورت است. شاید خیلی جالب باشد که بر اساس این تحقیق تمام این 72 تن، دارای نشانه‌‌هایی از فرسودگی شغلی بودند و هر کدامشان حداقل 1 علت را برای فرسودگی شغلی خود ذکر کرده بود.
تحقیقات گسترده‌تری که توسط مؤسسه‌ی گالوپ (Gallup) در سال 2013 در سطح آمریکا صورت گرفته است، نشان می‌دهد که تنها 30 درصد از کارمندان حس تعهد به شغلشان را دارند و در سطح جهانی این عدد به 13 درصد تنزل می‌یابد.
مفهوم این اعداد این است که از نظر بسیاری از ما کار کردن یک فعالیت فرسایشی و آزاردهنده است و شاید هم خیلی مزخرف‌تر از آن.
در این دوره زمانه، تقاضاهای کاری به حدی از ظرفیت ما بالاتر رفته که انرژی ما را برای ارائه‌ی مهارت‌ها و توانایی‌‌هایمان تا خرتناق هورت می‌کشد و هیچ چیزی برای خودمان باقی نمی‌گذارد.
فشار کاری خُردکننده، رقابت‌‌های کاری که روز به روز بالاتر می‌گیرد، نیروی کار نحیفِ به جا مانده از رکود اقتصادی، همه با هم منشاء این مشکلاتند. شاید این وسط پیشرفت تکنولوژی هم تأثیر خیلی بزرگی داشته، زیرا به یُمن وجود تکنولوژی اکنون خرواری از اطلاعات و درخواست‌ها روی سر ما ریخته است، به طوری که آدم به گور هفت نسل قبل از اجداد دایناسوری خودش می‌خندد که بخواهد وقت بگذارد و همه‌ی اینها را بخواند و پاسخ بدهد.
کنجکاوی برای یافتن پاسخ در مورد اینکه چه چیزی بیشترین تأثیر را بر روی میزان تعهد شغلی و بهره‌وری کاری مردم می‌گذارد ما را به همکاری با بخش پژوهشی دانشگاه هاروارد واداشت. قرار شد ما تا به صورت مشترک، بر روی 12000 نفر که اکثرشان کارمند دفتریِ شرکت‌ها و صنایع مختلف بودند، تحقیقی در این مورد انجام بدهیم. به علاوه ما پرسشنامههایی را نیز در اختیار 2 تا از شرکت‌‌هایی قرار دادیم که مشتری و طرف حساب شرکتمان بودند. اولی یک شرکت تولیدی بود که 6000 کارمند داشت و دومی خدمات مالی ارائه می‌داد که 2500 نفر برایش کار می‌کردند. نتایجی که از این سه جامعه‌ی آماری به دست آمد خیلی شبیه هم بود.
نتایج نشان می‌داد کارمندان وقتی حسابی دل به کار می‌دهند و بهره‌وری دارند که 4 نیاز اصلی آنها برآورده شود:
- فیزیکی: به این معنی که در سر کار فرصتی برای شارژ کردن باتری‌‌هایشان داشته باشند.
- عاطفی: احساس بکنند کسی هست که قدرشان را بداند و برای کارشان ارزش قائل شود.
- ذهنی: این فرصت را داشته باشند که بتوانند عمیقا روی مهمترین کارشان تمرکز کنند و بتوانند تخمین بزنند در چه زمان و چه مکانی آن کارشان تمام خواهد شد.
- معنوی: کاری را انجام دهند که در آن بهترند و از آن لذت می‌برند، به طوری که حس کنند کارشان را به خاطر دلایلی ارزشمندتر از پول درآوردن انجام می‌دهند.
هر قدر شرکت‌ها و سازمان‌ها این 4 نیاز اصلی کارمندانشان را ماهرانه‌تر برآورده کنند، به همان میزان هم کارمندان با تعهد، وفاداری، رضایت و انرژی مثبت بیشتری کار می‌کنند و به همان میزان هم دچار استرس کمتری می‌شوند.
حتی اگر یکی از این 4 نیاز اصلی هم برطرف شود، به اندازه‌ی خودش متغیرهای ذکر شده را بالا خواهد برد و هر چه نیازهای بیشتری برطرف شود، اثر مثبت‌تری ایجاد می‌شود.
تعهد شغلی (که اسامی دیگری نظیر دل دادن به کار و از کار نزدن و عشق و علاقه و تمرکز و تلاش و انرژی دارد) شاخصی است که اکنون آن را در تعیین مفاهیم بالاتری از کار سازمانی در نظر می‌گیرند. در سال 2012 و در جریان تجزیه و تحلیلی بسیار گسترده توسط مؤسسه‌ی گالوپ، از بین 263 مطالعه‌ی پژوهشی راجع به 192 شرکت، نتایج حاکی از آن بود که شرکت‌‌هایی که در چارک بالاییِ تعهد شغلی کارمندانشان قرار گرفته بودند، به نسبت چارک پایینی، 22 درصد سودآوری بیشتری داشتند، 10 درصد از بابت امتیازدهیِ مشتری بالاتر بودند، 28 درصد کمتر از شرکت دزدی شده بود و 48 درصد کمتر دچار حوادث ایمنی در محل کار شده بودند.
در تحقیقی دیگر که در سال 2012 توسط شرکت ارائه‌ی خدمات مشاوره‌ای Towers Watson بر روی 32000 نیروی کار در سطح جهانی انجام شد، مشخص شد تعریف قدیمی تعهد شغلی (به معنی اراده‌ی داوطلبانه‌ی کارمند برای ارائه‌ی توان بیشتر) دیگر به درد درجات بالای بهره‌وری نمی‌خورد زیرا «اراده» را نمی‌توان تضمین کرد.
شرکت‌‌هایی که تعهد شغلی را به معنای سنتی آن در نظر گرفته بودند تنها 14 درصد حاشیه‌ی سود عملیاتی داشتند حال آنکه این رقم در شرکت‌‌هایی که دارای کارمندانی با خصوصیت «تعهد پایدار» بودند، به 27 درصد می‌رسید.
به زبان خیلی ساده، احساسی که افراد در حین کار کردن در مورد خودشان دارند به طرز چشمگیری بر روی نحوه‌ی عملکردشان تأثیر می‌گذارد. چیزی که نتایج تحقیق ما بیان می‌کند این است که شرکت‌ها با رعایت 4 نیاز اصلی محیط کار، می‌توانند چه تأثیر شگرفی بر عملکرد کارمندانشان داشته باشند.
تجدید قوا: کارمندانی که هر 90 دقیقه کمی استراحت می‌کنند، به نسبت آنهایی که سر جایشان مثل میخ نشسته‌اند یا در طول روز فقط یک بار استراحت می‌کنند 30 درصد تمرکز بیشتری بر کارشان دارند. همچنین این افراد 50 درصد بیشتر از دسته‌ی دیگر دارای افکار خلاقانه هستند و 46 درصد هم از نظر جسمانی سالم‌ترند.
هر چه ساعت کار افراد بیشتر از 40 ساعت در هفته باشد (و این ساعات متوالی‌تر باشد) احساس بدتری به کارمندان دست می‌دهد و تعهد کاریشان پایین‌تر می‌آید. برعکس، اگر کارفرما یا سوپروایزر کارمندان را تشویق کند که به جای کار مداوم چرخی برای خود بزنند و کمی استراحت کنند، این امر به طور نزدیک به 100 درصد باعث ماندن آن کارمند در آن شرکت شده و سلامت جسمانیشان را نیز به میزان دو برابر ارتقا می‌بخشد.
ارزش: اگر کارمندان احساس کنند که سوپروایزرشان برایشان ارزش قائل است، این امر بیش از هر استراتژی دیگری باعث خواهد شد تا حس اعتماد و امنیت کارمند برانگیخته شود. کارمندانی که می‌گویند سوپروایزرشان هوایشان را دارد به میزان 1.3 برابر احتمال ادامه دادنشان با شرکت بالاتر است و 67 درصد هم تعهد شغلی بهتری از خود نشان می‌دهند.
تمرکز: فقط 20 درصد از شرکت‌کنندگان در آزمایش ما گفتند که می‌توانند در یک آنِ واحد فقط بر روی یکی از کارهایشان تمرکز کنند، اما همین تعداد 50 درصد تعهد شغلی بهتری نسبت به 80 درصد باقیمانده داشتند.
به همین ترتیب، فقط یک سوم از شرکت کنندگان گفتند که می‌توانند وظایف کاریشان را به طور مؤثری اولویت‌بندی کنند، اما همین تعداد به میزان 1.6 برابر از تمرکز بهتری بر روی پروژه‌‌های کاریشان برخوردار بودند.
هدف: احتمال ادامه‌ی همکاری کارمندانی که می‌دانستند چرا در سر آن کار هستند و کارشان برایشان معنی و مفهوم داشت، سه برابر سایرین بود (که این یکی بزرگترین شاخص در کل آزمایش ما به شمار می‌رفت). همچنین این کارمندان گزارش دادند که به اندازه 1.7 برابر رضایت شغلی بیشتری دارند و 1.4 برابر به شغلشان متعهدترند.
معمولا از مدیران ارشد یک سؤال ساده می‌پرسیم: اگر کارمندتان احساس کند که پرانرژی‌تر است، ارج و قربی دارد و متمرکز و هدفدار است، آیا کارش را بهتر انجام می‌دهد؟ مشخصا جواب همه «بله» است. سپس می‌پرسیم «خب حالا حاضرید چقدر روی این نیازهایشان سرمایه‌گذاری کنید؟» اینجاست که سکوت نه چندان خوشایندی پشت‌بند آن بله‌ی اولیه به وجود می‌آید.
منبع: