دلیل نفرت از کار ؟ چرا از کار خود نفرت دارید؟
چطور می توان این قطع ارتباط عجیب نفرت از کار را توضیح داد؟
واضح‌ترین پاسخ این است که تا همین اواخر نیازی احساس نمی‌شد که علاوه بر حق و حقوق کارمندان، چیز بیشتری خرجشان کرد. تا بوده این بوده که کارمندان وظیفه داشتند از پس تقاضاهای کاری بربیایند و از آن طرف هیچ فشاری روی کارفرمایان نبوده که به نیازهای پیچیده‌تر کارمندانشان هم رسیدگی کنند. اما اکنون روز به روز به تعداد کارفرمایانی افزوده می‌شود که درک می‌کنند استرس کاری چه پدری از کارمند در می‌آورد – بخصوص با رشد تکنولوژی دیجیتال – و اینکه نباید در مقابل آن بی‌خیالی طی کنند.
اما با این حال هنوز هم «ترک عادت» مرض و مانع بزرگی است که در سر راه برآورده شدنِ نیازهای کارمندان قرار دارد. چند سال پیش، ما بر روی 150 حسابدار یک برنامه‌ی آزمایشی اجرا کردیم، آن هم در وسط فشرده‌ترین زمان کارشان یعنی فصل مالیاتی شرکت. بر حسب عرف، در این موقع از سال فشار کاری به شدت بالاست و کارمندان وقت سرخاراندن گیرشان نمی‌آید و در آخر نیز کارشان بر اساس میزان ساعتی که زده‌اند محاسبه و ارزیابی می‌شود.
ما که ارزش استراحت وسط کار را می‌دانستیم، این شرکت را تشویق کردیم که اجازه بدهد یک گروه از حسابدارانش با شیوه‌ای متفاوت از بقیه کار کنند. یعنی به جای کار همیشگی‌شان 90 دقیقه با تمرکز بالا کار کنند و بعد 10 تا 15 دقیقه بروند هوایی بخورند و بعدازظهر هم که ساعت فیزیکی بدن خیلی با آدم راه نمی‌آید، یک ساعت کامل برای خودشان داشته باشند.
همچنین این گروه مجاز بودند در هر ساعت از روز که وظایف محول شده به آنها (با میزان معین) تمام می‌شد، محل کار را ترک کرده و به خانه بروند.
آخر سر مشخص شد که این گروه آزمایشی در زمان کمتری، کار بیشتری را با تمرکز بالاتری انجام داده بودند و عصرها هم زودتر از سایر همکارانشان به خانه بر می‌گشتند و در طی گزارش‌هایشان هم عنوان کرده بودند که نسبت به همین مقطع در سال قبل، خیلی استرس کمتری را تجربه کرده‌اند. مدیران ارشد شرکت، در حالی که از نتایج این تحقیقات باخبر بودند، اما در نهایت اجازه‌ی اعمال هیچ گونه تغییراتی بر روند کلی کار شرکت را صادر نکردند.
یکی از این مدیران برگشت و به ما گفت:«ما هیچ راه دیگری برای اندازه‌گیری میزان کار آنها نداریم به جز ساعت زدن». تازگی‌ها، از همین شرکت دوباره با ما تماس گرفتند و یکی از شرکای آن از ما پرسید «امکانش هست که دوباره برگردید اینجا؟ کارمندان ما هنوز در فصل مالیاتی دل و دماغ کار کردن ندارند.»
بخشی از راه‌حل این چالش برای کارفرما، اعتماد است. برای مثال، در این تحقیق ما متوجه شدیم که کارمندان تمایل خیلی زیادی به انعطاف‌پذیری درباره‌ی محل و زمان کارشان دارند. یعنی اگر گزینه‌‌های بیشتری راجع به محل و زمان کارشان داشته باشند تعهد شغلی بیشتری از خود نشان می‌دهند. اما خیلی از کارفرماها می‌ترسند که اگر کارمند از تیررس نگاهشان خارج شود، وظایفش را یلخی و هردمبیل انجام بدهد. چیزی که کارکرد معکوس داشته و باعث بی‌اعتمادی کارمندان به کارفرما شده و تعهدشان را می‌کشد.
یک سازمان انسان‌محورِ درست و حسابی، باید اول از همه هوای آدم‌‌های خودش را داشته باشد – حتی بالاتر از مشتری‌ها – چون که چنین شرکتی درک کرده است که سرمایه‌گذاری بر روی نیروی کار، کلید خلق ارزش بلندمدت است. برای مثال شرکت کاستکو (Costco) را در نظر بگیرید.
بر اساس گزارش سال قبل Businessweek این شرکت به یک کارگر معمولی خود ساعتی 20.89 دلار حقوق می‌دهد. یعنی چیزی در حدود 65 درصد بیشتر از رقیب خودش والمارت که صاحب بزرگترین رقیب آنها یعنی Sam’s Club است.
با گذشت زمان، ثابت شد که سرمایه‌گذاری بزرگ کاستکو بر روی کارمندانش – حتی پرداخت سود به کارگران نیمه‌وقت – وجه تمایز و برگ برنده‌ی آن بوده است.
کارمندان کاستکو تقریبا دو برابر کارمندان Sam’s Club فروش ایجاد می‌کنند. نرخ ترک شغل در بین کارمندانی که حداقل یک سال با شرکت همکاری داشته‌اند تنها 5 درصدِ ناقابل است و اگر بخواهیم کل کارمندان را در نظر بگیریم این آمار به نسبت والمارت پایین‌تر هم می‌آید. فقط کاهش هزینه‌ها در به خدمت گرفتن نیروهای جدید و آموزش آنها به اندازه‌ی چند صد میلیون دلار در سال برای کاستکو صرفه‌جویی به همراه دارد.
بین سال‌های 2003 تا 2013، ارزش سهام این شرکت بیش از 200 درصد افزایش یافت که در مقایسه با آنها والمارت تنها 50 درصد افزایش ارزش سهام داشت. پس سایر شرکت‌ها منتظر چه چیز دیگری هستند تا بر روی کارمندانشان سرمایه‌گذاری کنند؟
درد و رنج یکی از قویترین محرک هاست. معمولا شرکت‌ها زمانی به ما مراجعه می‌کنند و خواستار ارائه خدماتمان می‌شوند که یا یک کارمند خیلی خوب را از دست داده باشند یا خود شخص رئیس شرکت دیگر دست و دلش به کار کردن نرود یا اینکه یکهو و از همه جا بی‌خبر یکی از مدیران اجرایی شرکت که اتفاقا سن و سالی هم نداشته و در حال پیشرفت بوده همان وسط شرکت ایست قلبی کرده و جا در جا پس افتاده است (فقط در شش ماه اخیر 10-12 مورد از اینها داشته ایم).
در دنیایی که اعداد و ارقام آن را به جلو می‌رانند، ترسناک‌ترین بحثی که برای اعمال تغییرات می‌توان داشت، آن بحثی است که به توجه بیشتر به نیازهای کارمندان اشاره می‌کند تا از این طریق بهره‌وری، وفاداری و عملکرد کاریشان بهبود یابد.
تجربه‌ی شخصی ما این را نشان می‌دهد که هر روزه شرکت‌‌های بیشتری این چالش را می‌پذیرند (عموما ابتدا نیاز فیزیکی کارمندان را از طریق اجرای برنامه‌‌های سلامتی برطرف می‌کنند). با این حال انی گرایش جدید در ذهنیت سازمانی در رابطه با سرمایه‌گذاری بیشتر بر روی نیازهای کارمندان، هنوز رواج چندانی پیدا نکرده است.
آسان‌ترین راه برای شرکت‌هایی که می‌خواهند این چالش را بپذیرند این است که این سؤال پایه‌ای را از خود بپرسند: «چه چیزهایی باعث می‌شود کارمندان ما پرانرژی‌تر باشند، حس کنند که کسی از آنها پشتیبانی می‌کند، تمرکز بیشتری داشته باشند و از درون الهام بگیرند؟» اینکه مثلا آن استراتژی 90 دقیقه‌ای را برای کل شرکت اجباری کنیم هیچ هزینه‌ای ندارد.
یا اینکه برای انجام دادن کارهای عادی نظیر ایمیل پاسخ دادن محدودیت زمانی تعریف نکنیم تا کارمند دچار استرس شود. بعضی از شرکت‌ها – از جمله اکثر شرکت‌‌های منطقه‌ی Silicon Valleyدر کالیفرنیا، با ساختن محیطی برای ورزش کردن یا خوابیدن کارمندان و ارائه غذاهای باکیفیت و سالم به صورت رایگان یا با قیمت‌‌های خیلی ناچیز گام‌‌های اولیه را در این زمینه برداشته‌اند.
همچنین وقتی قرار باشد، از مدیرانی تقدیر شود که انسانیت سرشان می‌شود، آدم‌‌های فروتنی هستند و برای کارمندانشان به عنوان یک همنوع ارزش قائلند و به خاطر نتایج کوتاه‌مدت خشم یا توقعات خود را بر سر کارمندانشان خالی نمی‌کنند تا در درازمدت محیط کارشان را به محیطی رعب‌آور و سمّی تبدیل نمب‌کنند، آنگاه تفاوت بسیاری ایجاد خواهد شد.
از طرف دیگر، همانطور که نتایج تحقیقات ما نشان می‌دهد، وقتی که محیط کار به کارمندان اجازه می‌دهد تغییر مثبتی در دنیا ایجاد کنند، تعهد کاری آنها هم به نوبه‌ی خود افزایش می‌یابد.
نکته‌ی دیگر اینجا است که انرژی ساتع شده از شخص مدیر، چه مثبت چه منفی، واگیردار است. وقتی که مدیری به صورت علنی کارمندش را تشویق می‌کند که به شکلی پایدارتر کار کند (به خصوص وقتی که شخص مدیر خودش هم حرف‌‌های خودش را انجام بدهد و مثل یک الگو باشد)، آنگاه کارمندان هم با 55 درصد تعهد شغلی و 53 درصد تمرکز بیشتر برایش کار می‌کنند و به احتمال زیادی کارشان را ول نمی‌کنند. این چیزی بود که ما در تحقیق مشترکمان با دانشگاه هاروارد به آن رسیدیم.
حالا یک سال است که از ملاقات تونی با آقای کیسام، مدیر اجرایی شرکت Albemarle می‌گذرد و ایشان پذیرفت که این چالش را هم بر روی خود و هم بر روی کارمندانش اجرا کند. او ابتدا با استراحت کردن در وسط کار شروع کرد. پس از مدت معینی که از کار کردنش می‌گذشت، از ساختمان محل کار خارج می‌شد و چرخی در خیابان می‌زد و موقعی که به خانه می‌رسید تمرکز و حضور بیشتری پیدا می‌کرد.
اکنون او هر هفته حداقل یک روز صبحش را خالی می‌کند تا به تأمل و تفکر در مورد اهداف بلندمدت بپردازد. یک کار جالب دیگر که ایشان انجام می‌دهد و آن را به صورت عادتی برای خود در آورده، این است که با دست‌خط خودش نامه‌‌های قدردانی برای افراد داخل و خارج از شرکتش می‌نویسد.
همچنین آقای کیسام در مورد نحوه‌ی ارائه‌ی جلسات کاری، ایمیل‌ها، قرارهای کاری قابل انعطاف، تشخیص و حل مشکلات شرکت یک تجدید نظر کلی کرده است. او برنامه‌ای هم برای مدیران میانی شرکت خود طراحی کرده تا آنها هم بتوانند در مدت زمانی مشخص با این مفاهیم آشنا شوند و بتوانند هم نیازهای خودشان را به موقع برطرف کنند و هم نیازهای زیردستانشان را.
آقای کیسام به ما گفت:
«از همین الان هم می‌توانم ببینم که تغییرات اعمال شده مؤثر بوده است. مثلا توانسته‌ایم رکورد ایمنی امسال را به شدت ارتقاء دهیم، زیرا اکنون بچه‌‌های شرکت ما تمرکز بالاتری دارند و به جای اینکه بالای سرشان بایستیم و بهشان مو به مو بگوییم که چکار بکنند، اعتماد می‌کنیم و می‌گذاریم کارشان را انجام دهند. بعد هم به خاطر تلاشی که کرده‌اند ازشان تشکر می‌کنیم. از بابت مالی هم در مسیر درستی قدم برمی‌داریم و سال مالی بعد سود چشمگیری خواهیم داشت. من روی خودم سرمایه‌گذاری کردم و این همه اتفاق خوب رخ داد، حالا خواهیم دید وقتی روی کارمندانم سرمایه‌گذاری کنم چه خواهد شد.»
از مقالات برگزیده‌ی نیویورک تایمز به قلم تونی شوارتز و کریستین پوراث